所以，作為企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者本身，都需要思考個人品牌與企業(yè)的距離保持問題。

企業(yè)無論怎樣的組織架構(gòu)、運轉(zhuǎn)體系和所有權(quán)構(gòu)成，在發(fā)展過程中，都不免打上企業(yè)家本人的個人烙印。比如董明珠以內(nèi)嵌手機開機畫面、與雷軍等人對賭的方式，成功在輿論場上引發(fā)了對格力電器的大量關(guān)注，以及對她本人歷程及歷史功績的好奇。時至今日，董明珠與格力已經(jīng)相互交織，董明珠的個人品牌和格力的企業(yè)品牌融合在一起，很難說究竟是誰成就了誰。

類似的還有喬布斯之于蘋果、布林與佩奇之于谷歌。企業(yè)品牌的造神之路與企業(yè)家本人的封神之途往往是相輔相成的，企業(yè)家精神通常就是企業(yè)精神內(nèi)核本身，企業(yè)家個人英雄主義般的成功之路也更受到旁觀者的追捧。

但過度強調(diào)企業(yè)家個人品牌的重要性，也存在著對企業(yè)品牌本身的反噬效應(yīng)，喬布斯逝世對蘋果品牌的沖擊時至今日依然沒有散去。

企業(yè)不同發(fā)展階段，對于企業(yè)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品牌的匹配需求不同，作為企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，都需要更清楚地明白，領(lǐng)導(dǎo)者的個人品牌如何才能更有效與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合。

領(lǐng)導(dǎo)個人品牌與企業(yè)安全度

我們將領(lǐng)導(dǎo)個人品牌定義為：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人基于某種動機需求，灌輸于企業(yè)并付諸實施的導(dǎo)向意識，并將自己的個人特征與企業(yè)形象融為一體的行為。該行為是一種管理的主動性。

為了衡量領(lǐng)導(dǎo)個人品牌與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，我們提出了企業(yè)安全度的概念。當領(lǐng)導(dǎo)個人品牌塑造與企業(yè)發(fā)展階段的需求相契合時，我們認為企業(yè)安全度較高。反之，則安全度較低。

所以，明確企業(yè)的發(fā)展階段，以及當下發(fā)展階段的需求和目標，是領(lǐng)導(dǎo)者在塑造個人品牌時的首要工作。

依據(jù)企業(yè)的生命周期，人們通常把企業(yè)的發(fā)展階段分為創(chuàng)立期、發(fā)展期、成熟期、衰落期四個階段。為了便于討論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人品牌與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，本文將企業(yè)的發(fā)展階段簡化為兩個：成長期和成熟期。

成長期企業(yè)主要的目標，是構(gòu)建在領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)之下的企業(yè)核心競爭力，并在市場中占有一定的份額。在這個階段中，只有建立了核心競爭力的企業(yè)，才可以在競爭激烈的市場中繼續(xù)生存。

而成熟期的企業(yè)所面臨的問題主要涵蓋：領(lǐng)導(dǎo)人變更、業(yè)務(wù)多元化、組織變僵化等。只有順利解決了上述問題的企業(yè)才可以繼續(xù)生存和發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展二階段可以由圖1進行表述。

那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人品牌在這個過程中究竟起到怎樣的作用？

處于成長期的企業(yè)規(guī)模較小，首要目標是培育核心競爭力。基于此，領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)可分為兩大類：捕捉機遇及品牌建設(shè)。

在成長期，如果領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是要識別和捕捉市場機遇，較低的領(lǐng)導(dǎo)個人品牌形象也符合當前階段企業(yè)所需要的意識形態(tài)。

如果領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是著重于品牌建設(shè)，就需要領(lǐng)導(dǎo)人有較高的領(lǐng)導(dǎo)個人品牌值，發(fā)揮對企業(yè)資源的統(tǒng)領(lǐng)作用。

而隨著企業(yè)步入成熟期，企業(yè)的首要目標調(diào)整為維護市場份額。此時領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)是實行戰(zhàn)略變革。但此時企業(yè)已成規(guī)模，所面臨的內(nèi)外部環(huán)境變得復(fù)雜化。若領(lǐng)導(dǎo)人繼續(xù)強化領(lǐng)導(dǎo)個人的絕對權(quán)威，以個人意識進行管理，往往不能縝密分析和預(yù)測企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性。

但是，若領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)個人品牌值較低，甚至制定與企業(yè)長期目標相左的戰(zhàn)略方向時，會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

因此，在企業(yè)發(fā)展成熟期，較低和較高的領(lǐng)導(dǎo)個人品牌值均不符合當前階段企業(yè)所需要的意識形態(tài)。

而根據(jù)之前的論述，我們可以將不同階段的安全度與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人品牌的關(guān)系用圖2進行表示。

在圖2中我們看到，在企業(yè)的成長期，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有較低或者較高的領(lǐng)導(dǎo)個人品牌值都有助于提高企業(yè)的安全度（即圖中的A、C點）。而在企業(yè)的成熟期，過高和過低的領(lǐng)導(dǎo)度則不利于企業(yè)的安全度（即圖中的D、F點）。

以聯(lián)想和柯達兩家公司為例。

聯(lián)想和柯達均已經(jīng)過了發(fā)展階段（從成長期到成熟期），并且均歷經(jīng)兩代領(lǐng)導(dǎo)人的管理。兩家企業(yè)在不同階段其主要領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)個人品牌如表1所示。

從表1中我們可以看出，聯(lián)想兩位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)個人品牌都處于中等，而柯達的兩位領(lǐng)導(dǎo)者則都是強勢的領(lǐng)導(dǎo)者，渴求將企業(yè)打上自己的烙印。

下面，我們再以創(chuàng)業(yè)企業(yè)奇虎360和唯品會為例，分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)個人品牌與企業(yè)安全度的關(guān)系。

奇虎360創(chuàng)立之后，周鴻祎和他的團隊一直都是整個行業(yè)的顛覆者，競爭對手包括幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。而這家企業(yè)也打上了非常深厚的周鴻祎的個人烙印，與周本人一樣個性鮮明，十分張揚。周鴻祎本人幾乎參與了360所有的架構(gòu)設(shè)計和規(guī)劃，而360也逐步成長為中國非常知名的互聯(lián)網(wǎng)品牌。

但另一家知名的創(chuàng)業(yè)企業(yè)唯品會，則是另一個極端。即便這家企業(yè)已經(jīng)大紅大紫，也很少有人知道這家企業(yè)的創(chuàng)立者沈亞。沈亞并不打算將自己的個人風格和品牌灌注到唯品會之上，而是專注于抓住企業(yè)的戰(zhàn)略機遇調(diào)整，大眾品牌的定位也順應(yīng)了近年來我國二三線城市消費升級的趨勢。

顯然，奇虎360和唯品會對領(lǐng)導(dǎo)個人品牌與企業(yè)品牌的結(jié)合方式是截然相反的（如表3所示）。

做蜜糖不要成為砒霜

任何企業(yè)都面臨著起步、壯大、轉(zhuǎn)型的問題，其間的定位和決策決定了企業(yè)未來的發(fā)展，也濃縮在企業(yè)的品牌塑造過程之中。與此同時，我們同樣要意識到，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者存在著樹立自我品牌以實現(xiàn)個人價值的需求。這樣的需求與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的性格密切相關(guān)。

領(lǐng)導(dǎo)者個人品牌是建立在企業(yè)品牌的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要認識到，個人品牌和企業(yè)的需求本身并非永遠是契合的。在塑造領(lǐng)導(dǎo)人的個人品牌時，領(lǐng)導(dǎo)人要把握好企業(yè)不同發(fā)展階段個人品牌與企業(yè)品牌的安全度，使之成為壯大企業(yè)成長發(fā)展的蜜糖，而不是置企業(yè)于死地的砒霜