其中一個問題便是，他們的注意力都放在了錯誤的事情上。問題并非在于學習，而是在于忘卻。在商務(wù)的各個方面，我們都在使用過時或淘汰的心智模式來運營，從戰(zhàn)略到營銷到組織到領(lǐng)導力。為了接納價值創(chuàng)造的新邏輯，我們必須忘卻以往的舊邏輯。

忘卻并非簡單的忘記，而是選擇另一項心智模型或范式的能力。當我們學習的時候，我們向已經(jīng)熟知的事物增添新技能或知識。當我們忘卻的時候，我們踏出已有的心智模式，為了選擇另一種不同的心智模式。

舉個例子，去年夏天我租了一輛車，環(huán)游英國。我此前從來沒有開過這種型號的汽車，因此我得學習各類控制器的布局。我還必須學習著習慣開車要靠左行駛。這些還算是相對簡單的。難的部分在于我要忘卻靠右行駛的習慣。我必須不斷提醒自己“靠左”。這也是為什么倫敦的人行橫道會樹有標語“留意右側(cè)”，以提醒行人。想要忘卻不再服務(wù)于我們的思維習慣是很不容易的。

同樣的事情也發(fā)生在商業(yè)中。

在戰(zhàn)略方面，一整代人的成長受到邁克爾·波特的五力模型的影響。在此模型中，競爭優(yōu)勢通過削減成本、抬高價格、鎖定顧客，和排擠競爭對手以及業(yè)內(nèi)新進入者，得以實現(xiàn)。在波特看來，“戰(zhàn)略的精華便在于：對于你試圖實現(xiàn)的事情你必須設(shè)立限制。”

但在一個相互“聯(lián)網(wǎng)”的經(jīng)濟體中，戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢的本質(zhì)發(fā)生了根本上的改變。谷歌、優(yōu)步、Airbnb和Facebook等公司關(guān)注于如何移除限制，而非設(shè)定它們。他們的目光非但沒有放在控制遞交產(chǎn)品的管道上，反而建造允許他人創(chuàng)造價值的平臺。他們試圖通過顧客、供應(yīng)商和合作伙伴形成的生態(tài)系統(tǒng)，創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

波特的戰(zhàn)略模型并非過時了。但它毫無疑問是不完備的。忘卻才能使我們看清楚，該模型僅僅是一種可能性，而非權(quán)威的真理。

在組織設(shè)計的時代，我們正目睹正式的等級制度進化成流體網(wǎng)絡(luò)。但是此次轉(zhuǎn)變要求大量的忘卻。我們本能地把一個組織當作一張組織結(jié)構(gòu)圖。我們自然而然地把決定留給上司。我經(jīng)常聽到高管們高談闊論要“更網(wǎng)絡(luò)化”，然而他們實際上說的是不同部門之間的合作。想要真的變成一個網(wǎng)絡(luò)化的組織，你需要制定能夠同時創(chuàng)造聯(lián)合與自主的決策準則。

以下是忘卻過程的三個部分。

首先，你必須承認舊的心智模式已不再有意義或有效了。這是一個不小的挑戰(zhàn)，因為我們通常無法意識到我們自己的心智模式，一如魚活在水中而不知。另外，我們也許會害怕承認現(xiàn)存的模式逐漸過時。我們之所以能夠建立名聲和事業(yè)，全因掌握了這些舊的模式。而放棄這些舊模式似乎像是要一切重頭來過，且要失去我們的地位、權(quán)威或自我意識。

第二，你需要發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個能夠更好地實現(xiàn)你的目標的模式。在最開始的時候，你很可能會從舊模式的鏡頭下看到這新的模式。許多公司在使用社交媒體方面非常低效，這是因為他們?nèi)匀话哑洚斪鞣职l(fā)信息的渠道。他們在思想上還沒有從一對多轉(zhuǎn)向多對多的模式。最好把社交媒體當作環(huán)境，而非渠道。

第三，你需要培養(yǎng)新的思維習慣。此過程和創(chuàng)造一個新的行為習慣，比如飲食習慣或高爾夫揮桿動作，沒有什么不同。而其中的傾向便是掉回到舊的思維模式，也因此回到舊的行為方式。一個非常有用的辦法則是創(chuàng)造一些觸發(fā)器，能夠提醒你正在使用哪一種模式。比如，當你在談?wù)撃愕念櫩蜁r，留意自己有沒有把他們稱呼為“消費者”——此對應(yīng)于一種事務(wù)性思維模式。尋找一個能夠反映更具協(xié)作關(guān)系的詞語。語言上的轉(zhuǎn)變有助于鞏固思維上的轉(zhuǎn)變。

好消息是，隨著你的大腦不斷適應(yīng)，不斷嘗試忘卻會讓改變變得更簡單和更快捷。（此過程被稱為“神經(jīng)可塑性”。）愛因斯坦曾經(jīng)說過：“解決問題時，不能用創(chuàng)造問題時的思維。”在這個變革性改變的時刻，我們需要意識到自身的思維模式，且在思想上變得靈活多變。而這一切應(yīng)先從忘卻我們對于學習的認知開始。